V rozhovore spred dvoch rokov ste na otázku, čo čaká T-Com v budúcnosti, odpovedali: „Zmena, len zmena. Jedinou istotou v tejto oblasti podnikania je zmena.“ Sme dva mesiace po zavŕšení procesu veľkej zmeny, asi najväčšej fúzie v novodobej histórii slovenského hospodárstva, keď sa dve samostatné telekomunikačné spoločnosti Slovak Telekom (T-Com) a T-Mobile Slovensko integrovali do jednej firmy Slovak Telekom. Čo pre vás osobne znamenal tento niekoľkomesačný proces?
Bola to len prvá fáza zmien, proces nie je ukončený. K 1. júlu 2010 sme zavŕšili organizačno-právnu fázu integrácie, bude to niekoľkoročný proces. Fáza odhodlania k zmene a prípravy, zbierania argumentov preň začali dávnejšie, samotná realizácia trvala niekoľko mesiacov. Implementácia spoločných informačných systémov, technológií a integrácia firemnej kultúry bude pokračovať dlhšie. Pre všetkých zúčastnených toto obdobie predstavovalo veľa práce a dodatočných povinností, ale stále je veľa aj pred nami. Predpokladám, že táto zmena prinesie spoločnosti veľa nových príležitostí. Už dnes cítime výhody integrácie, firma sa rozbehla na vyšší výkon.
Čo bolo motiváciou týchto veľkých zmien, ktoré vyústili do integrácie dvoch spoločností do jednej?
V prudko sa meniacom telekomunikačnom odvetví by bolo naďalej neefektívne a nelogické pracovať s jedným portfóliom zákazníkov z dvoch firiem, s dvoma rôznymi systémami a ponúkať im produkty a služby, ktoré sa do veľkej miery dajú prepojiť. Ak spojíme databázy oboch firiem, získame novú hodnotu v poznaní a chápaní potrieb našich zákazníkov, ktorú následne môžeme využiť na to, že im dokážeme ponúknuť nové a ešte kvalitnejšie služby a produkty. Nemalou motiváciou integrácie boli aj ekonomické ukazovatele, najmä finančné úspory, ktoré sa ňou dosiahnu.
Manažér rastie úlohami. Takáto manažérska výzva – uskutočniť integráciu dvoch veľkých samostatných spoločností – prichádza možno raz za kariéru.
V rokoch 1992 – 1993 som bol pri rozdeľovaní Česko slovenskej televízie na Českú a Slovenskú televíziu, čo bol veľký proces. V tom čase však nebol jediný, delili sa všetky veľké spoločné inštitúcie. Dalo mi to veľa skúseností, ktoré som využil aj v ďalších rokoch. Teraz som bol pri spájaní dvoch veľkých firiem. Dúfam, že zavŕšením mojej kariéry nebude znovu delenie nejakej firmy. Myslím si, že to nie je koniec alebo vrchol mojich manažérskych aktivít. Mám asi čo to ešte pred sebou a budem veľmi rád, ak budem ešte niekoľko rokov môcť pomáhať a rozvíjať Slovak Telekom.
Čo vás a spoločnosť čaká v najbližšom období?
Už som spomenul, že proces integrácie je dlhodobejší. Musíme postupne implementovať a integrovať informačné systémy, ktoré nám umožnia efektívnejšie prevádzkovať, úspešne predávať a poskytovať služby a produkty zákazníkom. Ďalej sa musíme sústrediť na portfólio produktov a služieb, ktoré budeme musieť prispôsobiť novej situácii. Potrebné je pokračovať v zefektívňovaní všetkých oblastí fungovania našej spoločnosti. Je toho veľmi veľa, pretože sme sa v priebehu niekoľkých ro kov posunuli z firmy, ktorá poskytovala predovšetkým hlasové služby, do oblasti multimédií, prenosu veľkého objemu dát a implementácie informačných systémov.
Vo svojej marketingovej komunikácii označujte akt integrácie pojmom svadba roka. Bola to svadba z rozumu?
Keďže sme ju pripravovali uvážene a dlho, tak určite. Pre samotnú spoločnosť to znamená nové príležitosti, ale zároveň aj veľa práce. Ako svadba je to označené preto, lebo v našich zemepisných šírkach svadba predstavuje dobrovoľné rozhodnutie dvoch rovnoprávnych subjektov.
V tomto spojení nebol ani víťaz, ani porazený. Manažmenty sa skladali na základe kritérií kvality a aktuálnej potreby. Rozhodne to nemalo podobu, že jedna firma prevzala druhú.
Obe pôvodné firmy patrili medzi popredných zamestnávateľov na Slovensku a boli často oceňované za svoju personálnu politiku. Proces zlúčenia je náročný aj pre oblasť ľudských zdrojov. Cieľom integrácie je aj úspora nákladov, vyššia efektivita, iste aj za cenu nemalých personálnych zmien. S akou odozvou zamestnancov ste sa stretli?
Všetkým sme potrebovali vysvetliť, o čo nám integráciou ide, že je to potreba, ktorú priniesli trh a súčasnosť, ako aj smerovanie spoločnosti do budúcnosti. Uskutočnili sme dvanásť veľkých stretnutí so zamestnancami po celom Slovensku. Chceli sme osloviť všetkých 5 100 v oboch spoločnostiach a vyše 3 000 sa priamo zúčastnilo na týchto stretnutiach, kde sme vysvetľovali, čo chceme dosiahnuť, ako to chceme dosiahnuť. Najčastejšie otázky z pléna boli práve na tému znižovania personálnych stavov. Pravdivo som odpovedal, že znižovať veľmi pravdepodobne budeme, ale prvoradým dôvodom znižovania nebude integrácia. Hoci spájame firmy s veľmi podobným portfóliom produktov, sú predsa len rozdielne. Je to podobné, ako keby sa spájala banka s poisťovňou. Obe narábajú s peniazmi, ale každá inak. Každý človek u nás má istú špecifickú úlohu vzhľadom na produkty alebo štruktúru. Nedá sa umelo vybrať jeden, ktorému zveríme všetko, pretože nakoniec vždy ostane niečo nepokryté. Znižovanie stavu sa v prvom rade týkalo manažmentu. Spojili sa manažérske štruktúry a došlo k úspore vyše sto manažérskych pozícií. Z nich však neodišli všetci, niektorí našli uplatnenie v novej štruktúre ako experti. Išlo nám o zefektívnenie štruktúry manažmentu. Tento proces predstavoval aj veľkú príležitosť pre mnohých zamestnancov, pretože pri veľkých zmenách majú šancu tí, čo majú schopnosti, skúsenosti aj snahu posunúť sa vyššie v organizačnej štruktúre. Ak bude v budúcnosti dochádzať k nejakým úsporám počtu zamestnancov, bude sa to najmä dôsledkom zavádzania nových systémov, implementácie efektívnejších procesov a štruktúr.
Hoci obe pôvodné spoločnosti patrili do jedného koncernu, boli samostatné, s vlastnými firemnými kultúrami. Je náročné spojiť obe do jednej novej? Aké prvky ju budú charakterizovať?
Je to asi najnáročnejšia oblasť celej integrácie. V každej inej oblasti je to jednoduchšie, ak je dostatok finančných zdrojov, času a schopných odborníkov, ktorých je na trhu dnes už dostatok. Potom môžete implementovať úžasné informačné alebo technologické systémy. Tvorba novej firemnej kultúry je veľmi komplikovaný proces. V prvom rade sme urobili analýzy kultúr obidvoch spoločností. V ich porovnaní sme našli pomerne signifikantné rozdiely. Zadefinovali sme, kam sa chceme v tejto oblasti dostať. Nechceme prevziať kultúru ani jednej z pôvodných spoločností, ale vytvoriť novú, takú, ktorá by zodpovedala potrebám súčasnosti a firmy, ktorá prechádza od klasických telefónnych riešení do oblasti multimédií a informačných systémov. Čo však musí naďalej dominovať, je flexibilita a orientácia na zákazníka. Tento základný aspekt sa nám podarilo pomerne dobre presadiť aj v pôvodných spoločnostiach a v tom musíme jednoznačne pokračovať.
Aby sme opäť o dva roky mali na čo nadviazať, tak ako na začiatku tohto rozhovoru, zaujíma nás, čo čaká integrovanú spoločnosť v strednodobom časovom horizonte?
V prvom rade ide o prenosy veľkého objemu dát. Keďže tento rozhovor je určený pre golfový časopis, uvediem to na svojom úžasnom zážitku, keďže som mal možnosť vyskúšať si 3D golfový trenažér. Na zobrazenie takéhoto obrazu sú potrebné veľké objemy dát. Dnes už je technicky možné, aby si dvaja hráči zahrali spolu na takýchto trenažéroch, hoci nebudú na rovnakom mieste. Stačí potrebné vybavenie a zabezpečenie prenosu obrovského objemu dát na diaľku, medzi dvoch spoluhráčov. Budúcnosť prinesie do nášho života, do fungovania hospodárstva množstvo dát, ktoré bude treba preniesť a uložiť. Ako sa s nimi bude ďalej nakladať, záleží len na ich určení, či to budú multimediálne dáta, počítačové hry, alebo bezpečnosť predaja tovarov. V podstate je jedno, či tie dáta k vám prídu vo forme televízie Magio, alebo vo forme internetového obsahu, či videohry. Na túto oblasť sa chceme do budúcnosti špecializovať.
Golf bol v oboch pôvodných spoločnostiach jedným z marketingovo-komunikačných nástrojov, ako nástroj práce so zákazníkmi, avšak jeho podoba bola v každej spoločnosti odlišná. Ostane golf v portfóliu vašich športovomarketingových aktivít a v akej podobe?
V Slovak Telekom sme s golfovými turnajmi začali asi pred jedenástimi rokmi. Tento druh komunikácie so zákazníkmi sa nám osvedčil, pretože golfová komunita aj z hľadiska svojho obchodného potenciálu je stále silnejšia. Takže s golfovými aktivitami určite budeme pokračovať. Tak ako integrujeme spoločnosti do jedného celku, určite budeme mať jeden spoločný pohľad na to, ako budeme organizovať našu golfovú túru v budúcej sezóne.
Pred dvomi rokmi ste na začiatku golfovej sezóny spomínali, že v roku 2007 ste utvorili svoj osobný rekord účasťou až na ôsmich turnajoch, s nádejou, že to bude mať stúpajúcu tendenciu. Podarilo sa vám to?
Veľmi ma to mrzí, najmä kvôli mne, že som si nenašiel na golf čas. Máme za sebou veľmi hektický rok, nebolo by odo mňa veľmi zodpovedné v takom období tráviť veľa času na golfovom ihrisku, takže zatiaľ som sa zúčastnil len na jednom turnaji. Verím však, tak ako každý rok, že toho bude v tej ďalšej sezóne viac.
Čím je pre vás v súčasnosti golf? Ešte stále športom, alebo voľnočasovou aktivitou?
Momentálne chápem golf ako relax a voľnočasovú aktivitu. Jej spoločenský rozmer robí pre mňa golf naďalej veľmi príťažlivým. Pri tréningu na cvičnej lúke mi tento rozmer chýba, možnosť pohybu v prírode, porozprávať sa s príjemnými ľuďmi, ale aj si zapáliť cigaru, ktorá je pre mňa súčasťou golfu, ak práve neprší.
Navštívili ste dostatok ihrísk a klubov v zahraničí, získali poznatky z ich fungovania. Čo by sa malo zmeniť v našom golfe?
Hlavne potrebujeme viac ihrísk v okolí Bratislavy. Som patriot, Slovák a rád by som si častejšie zahral na Slovensku, tak do 45 minút jazdy autom od Bratislavy, to by bolo úplne ideálne. Bolo tu niekoľko sľubných projektov, takže uvidíme, či sa situácia postupne zmení. V hlavnom meste je sústredená početná komunita golfistov, ktorí teraz chodia hrávať hlavne do zahraničia, čo nie je pre rozvoj golfu na Slovensku dobré.
Čo okrem vzniku nových ihrísk by bolo ešte potrebné zmeniť, prípadne preniesť zo zahraničia na Slovensko?
Jednoznačne zázemie, ktoré súvisí s golfom. Úroveň vybavenia klubového domu, služieb v ňom. Nepoznám na Slovensku ihrisko, kde máte po hodinách dobrej hry chuť sadnúť si s priateľmi, navečerať sa a zotrvať tam ďalšie dve-tri hodinky. Treba sa na golf a služby okolo neho pozrieť ako na normálnu obchodnú činnosť. Určite je veľmi dobré, ak sa niečo robí amatérsky, pretože sa to robí s láskou. V istom štádiu vývoja však amatérske projekty musia vziať do rúk profesionáli. Zabezpečiť normálny štandard kvalitných služieb nie je nič nedosiahnuteľné.
Vizitka: MIROSLAV MAJOROŠ
Generálny riaditeľ Slovak Telekom
Narodený: 1959
Vzdelanie: Elektrotechnická fakulta SVŠT
HCP: 35,4
Domovský klub: GC Hainburg
www.golfrevue.sk